Tất cả chúng ta đều sợ thất bại, Nhưng những thành công đột phá lại thường bắt đầu từ những thất bại đau đớn nhất.

   Rất nhiều doanh nghiệp và nhà quản trị cố gắng che lấp những sai lầm. song cũng có ngày càng nhiều nhà quản trị công nhận, mỗi sai lầm là một bài học, tuy khắc nghiệt nhưng cực kỳ qui giá. Hãy xem họ đã gặt hái gì từ những sai lầm đó.

   Helen Greiner - Đồng sáng lập kiêm Chủ tịch Công ty Công nghệ robot iRobot
   Vào những năm 1990, lần đầu tiên iRobot có một hợp đồng với quân đội, tôi chịu trách nhiệm thiết kế một robot gỡ mìn có thể hoạt động cả trên cạn lẫn dưới nước, có tên là Ariel. Nó sẽ di chuyển trên mặt đất mô phỏng theo động tác của loài cua. Ariel có thể vận động theo cơ chế 12 cử động tự do, nghĩa là sẽ có 12 động cơ điều khiển 12 khớp nối trên mỗi bộ phận của robot. Vào thời điểm đó, Ariel là robot vận động hiện đại nhất thế giới, nhưng nó lại thiếu một yếu tố cực kỳ quan trọng, đó là chưa phù hợp với mong muốn của người sử dụng. nó không thể đi xa, không chở được tải trọng cần thiết, quá phức tạp và khó điều khiển.

   Khi mang sai lầm này ra phân tích nhằm đưa ra biện pháp khắc phục, chúng tôi nhận ra rằng, iRobot đang làm rất tốt nhưng cải tiến cho tương lai, nhưng lại không đáp ứng được nhu cầu hiện tại. chính sai lầm từ robot Ariel đã cho chúng tôi thấy những lỗ hổng trong chiến lược của mình. Đó là sản phẩm của chúng tôi đầy tính sáng tạo nhưng chỉ thỏa mãn nhu cầu sáng tạo của chính công ty chúng tôi, chứ không phải là nhu cầu của phần lớn khách hàng. Ngày nay, phương châm của iRobot là tạo ra những robot có tính hữu dụng cao, dễ sử dụng và có ích cho mọi người. sau robot Ariel, chúng tôi lại kiếm được một hợp đồng thiết kế robot gỡ mìn khác với quân đội có tên là BackBot. Rút kinh nghiệm lần trước, lần này chúng tôi đến gặp khách hàng và lấy ý kiến của họ về con robot mà họ mong muốn và chúng tôi đã thành công với hơn 500 con robot được bán ra. Trong lĩnh vực của chúng tôi, sa đà vào sáng tạo rất có thể dẫn đến sự viễn vong, xa rời thực tế.

   E. Neville Isdell - Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành Coca-Cola
   Trong những năm 1985-1988, tôi là Giám đốc Điều hành khu vực Trung Âu của Coca-Cola. Trước yêu cầu cơ cấu lại bộ máy tổ chức cổ đông, sáp nhập cổ phần của 116 cổ đông tại Đức lúc đó thành một hệ thống cổ đông lớn duy nhất, chúng tôi đã có sáng kiến tổ chức một road-show vòng quanh nước Đức trong 3 ngày để trưng cầu ý kiến cổ đông. Theo dự tính của chúng tôi sẽ có khoảng 70% cổ đông ủng hộ, còn lại 30% phản đối, nhưng như thế cũng là đủ thành công khi đưa ra biểu quyết. đến khoảng 11 giờ đêm ngày cuối cùng của chương trình, một cú điện thoại từ văn phòng chủ tịch tập đoàn gọi đến cho chúng tôi với nội dung: "Dừng lại ngay, các anh đang làm trò cười cho cả thế giới!". sau đó, hàng loạt cú điện thoại từ các cổ đông dồn dập gọi đến trụ sở tập đoàn, giận dữ và hoang mang: "Chương trình đó là thế nào? Chúng tôi có vai trò gì trong chuyện trưng cầu ý kiến quái quỷ đó?".

   Đến lúc này, tôi biết mình đã sai lầm vì không nhìn xa trông rộng, không lường được mức độ ảnh hưởng do hành động của mình. Chúng tôi chỉ trưng cầu ý kiến tại Đức, trong khi cổ đông của chúng tôi ở khắp thế giới và không được thông báo gì về sự kiện này, chưa kể việc tổ chức một road-show như thế quả là thiếu trang trọng và thậm chí kỳ quặc. điều tôi học được từ thất bại lần đó lắm khi bạn làm dù là chuyện nhỏ nhất cũng có thể gây ra những ảnh hưởng to lớn khó lường.

   Pete Caroll - Huấn luyện viên bóng bầu dục, Đại học Nam California
   Khi rời vị trí trợ lý huấn luyện viên ở đội bóng San Francisco 49ers, cùng lúc tôi được 2 đội bóng St. Louis Rams và New England Patriots mời cộng tác. Vào thời điểm đó, Rams đang có nhiều bất ổn và cũng không mấy triển vọng. Trong khi đó, patriots là đội bóng nhiều tiềm năng, vừa thoát khỏi nguy cơ rớt hạng và huấn luyện viên trưởng Bill Parcell cũng vừa ra đi. Tôi quyết định chọn Patriots vì nó mang lại nhiều thử thách cũng như nhiều cơ hội hơn. Bắt đầu từ lúc đó, tôi đã tự đưa mình vào thế kẹt. Tôi quá chủ quan và không để ý tới tấm gương về sự ra đi của Bill Parcell, một huấn luyện viên tầm cỡ tại giải Vô địch Bóng bầu dục Quốc gia, một con người đầy tài năng và uy tín. Vốn là người ưa mạo hiểm thích chinh phục nên những thách thức về việc duy trì phong độ của đội bóng đã làm tôi phấn khởi đến nỗi không lường trước được những khó khăn mà chính tôi và cả đội bóng sẽ đối mặt. Mặc dù đã đưa đội bóng vượt lên được 6 bậc trong bảng xếp hạng, nhưng như thế vẫn là quá ít so với tiềm năng của đội bóng và tôi bị sa thải.

   Tuy đã nghĩ rằng, mình có thể xoay chuyển mọi thứ và có thể làm tốt như Bill Parcell. Tôi ảo tưởng rằng, chắc chắn chúng tôi sẽ chiến thắng, nhưng rõ ràng tôi đã sai. Sau thất bại lần đó, tôi đã học được cách cân đo kỹ mọi tình huống và không bao giờ để tính bốc đồng điều khiển mình.

   Jeffrey R. Immelt - Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành General Electric (GE)
Năm 1992, tôi là người chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh dùng sản phẩm chất dẻo tổng hợp của GE. Năm đó, chúng tôi tung ra sản phẩm tấm lợp có thành phần chủ yếu từ gỗ, tên là Nuvel và được kỳ vọng sẽ tạo nên cú đột phá về doanh thu. Thế nhưng hoàn toàn ngược lại, chẳng ai mua sản phẩm này, do chúng tôi đã phạm một sai lầm muôn thuở trong kinh doanh là không lắng nghe ý kiến khách hàng trước khi tung ra sản phẩm mới. Đây là lỗi của chúng tôi, vì quá nóng vội và hối thúc nhóm nhân viên nghiên cứu thị trường, không cho họ đủ thời gian khảo sát đến nơi đến chốn. Sai lầm này đã ngốn hết của chúng tôi 20 triệu USD và buộc tôi không bao giờ quên nguyên tắc: không nóng vội và không xem thường bất kỳ khâu nào trong kinh doanh, đặc biệt là lắng nghe khách hàng và nhân viên của mình. Ở GE, bạn không được phép phạm sai lầm đến 2 lần, nhưng nếu bạn đã vấp ngã, đứng dậy và tiến xa hơn, bạn luôn được hoan nghênh.

   6nguyên tắc khắc phục sai lầm

   1. Lập diễn đàn trao đổi
   Mọi người thường che giấu sai lầm của mình, là nhà lãnh đạo bạn hãy khuyến khích, tạo cơ hội và dành thời gian cho nhân viên nói về sai lầm của họ. Nên tổ chức các diễn đàn định kỳ chỉ dành cho việc điểm lại sai lầm

   2. Thay đổi mục tiêu
   Quá cứng nhắc, gò ép bản thân và nhân viên vào một mục tiêu bất di bất dịch đôi khi là nguyên nhân của mọi sai lầm. Vừa làm vừa điều chỉnh mục tiêu đó để tận dụng mọi cơ hội trong quá trình đạt tới mục tiêu.

   3. Chia sẻ cảm xúc riêng tư
   Hãy bắt đầu buổi nói chuyện với nhân viên bằng câu: "Tôi từng có sai lầm ngớ ngẩn…", đó là cách để nhân viên cởi mở và thoải mái hơn trong việc thú nhận sai lầm của họ.

   4. Lắng nghe người ngoài
   Người ngoài cuộc luôn có cái nhìn trung lập và sáng suốt hơn trong việc xem xét một quyết định nào đó. Những người cần tham khảo ý kiến đầu tiên chính là khách hàng.

   5. Đặt mình ở vị trí thẩm phán
   Khi nhân viên nói về sai lầm của họ, việc tối kỵ là phán xét hoặc điều tra, thu thập chứng cứ sai lầm đó. Luôn nhớ rằng, mục đích của việc nhắc lại sai lầm là để tìm cách khắc phục chứ không phải để đào sâu.

   6. Tuyên dương lỗi lầm thông minh
   Cùng với việc khen thưởng những giải pháp khắc phục khó khăn, đừng quên tuyên dương những người đã nói thật sai lầm của họ.